외국벤더의 세일즈 방식과 국내파트너사의 관계

 

해외 벤더사의 국내 세일즈 전략은 무엇일까?

---

(2018년 9월 24일 작성글)

 

기본적으로 해외 유명 벤더사의 경우,
직접 영업을 하지 않는다는 규칙이 있다.

왜일까?

그들보다 세일즈를 더 잘하고,
자국 영업환경을 잘 아는 중간 공급책들이 많이 존재하기 때문이다.

이런 상황에서 굳이 리스크를 걸고,
세일즈 조직을 크게 만들어 직접 고객영업을 할 필요가 없다고 생각한 것이다.

그 이후에 안정화가 되고
국내에 깔린 자사의 솔루션이 많으면,
혹은 앞으로 많을것 같으면,
해당 국가내의 관리를 위해서 지사도 세우고 중간 공급책들을 관리하는 세일즈나 채널마케팅과 같은 조직들도 만든다.

이때 이러한 질문을 할수도 있다.

만약 한국에 A라는 고객사에 설치될 솔루션을
C라는 해외벤더사가 B라는 중간업체를 통해서 공급했다고 치자.

C제조사 -> B 중간업체 -> 고객A

B인 중간업체의 입장에서는 B가 고객사 A에게 판매한 것이다.

그런데 해외벤더사인 C입장은 어떨까?

자기네들이 고객사 A에게 판매한것으로 본다.
B는 단지 들러리라고 생각할수도 있다.

어떤게 맞는걸까??

해당 솔루션에대한 시장상황이나 고객이 얼마나 국내 공급책을 좋아하느냐에 따라 다를수 있기 때문에 정답은 없다.

하지만 시간이 지날수록 대부분의 경우는 2번째의 경우처럼 흘러갈수 밖에 없는게 전반적인 현실이다.

그것은 해외벤더사의 국내 인지도에 따라 달라질수 있을것이다.
처음에는 해외벤더사가 중간공급책들을 찾아서,
물건 좋은데 좀 팔아달라고 저자세로 요청했을 것이다. 하지만 시간이 지나고 고객이 그 해외벤더사 솔루션에 대해 많이 알고 좋은 감정을 가지게 되었다면,
그때부터 상황은 역전된다.

해외벤더사 담당자는, 중간업체를 찾아가서 이렇게 얘기한다.

이러이러한 프로젝트가 있으니 마진 얼마얼마만 먹고 진행해라.. 그대신 고객사 프로젝트 중간에서 발생되는 불협화음이나, 성가신 요청들은 느그들이 떠맡아라~~

힘이없으면 그것만으로도 감지덕지 할것이다.
하지만 고객사가 좋아하는 중간업체이거나 시장에서 기술력으로 인정받고 있는 중간책은 거꾸로 대응할수도 있다.

이 프로잭트건 원래 내가 먼저 진행하고 있었거든??
너희말고 고객이 D솔루션도 들고 오라고 해서 내가 C로 몰려고 다 작업해놨는데, 이제와서 무슨 소리야?
너희가 말 안들으면 그냥 D로 밀어붙인다~~~~이렇게 갈수도 있다.

이때문에 해외벤더사들은 중간업체들을 파트너라는 이름으로 부르며, 다른 벤더 솔루션은 파트너가 동시에 취급하지 못하도록 손을쓴다.

그리고 로열티를 심어주기 위해서
각종 정책을 세우고 파트너가 되려면 충족해야하는 자격들을 만들어내서 엄격히 관리한다.

그러니까 해외벤더사들은 경쟁력만 갖추었다면,
자신들이 직접 영업하는 것보다
중간에 있는 파트너만 조지면(?) 되는 것이다.

파트너와 고객사이에 또다른 중간업체가 끼게되는
리셀링을 금지하는 이유도,
겉으로는 그레이 마켓으로 장비가 흘러가는 것을 막기위함이라고는 하지만,
파트너사야, 너희가 하는게 없으면 빠져라는 것이다.
그래야 영업력있는 파트너가 키워지고, 마진율도 좋아지기 때문이다.

그럼에도 말을 듣지 않고 리셀링을 하거나,
타 경쟁업체 솔루션을 자꾸 이용하면,
줘야할 리베이트 주지않고 몰수해 가거나, 감사를 보내서 패널티를 부여한다....

뭐....어떻게 되었든,
파트너가 딜을 가지고 오게 되어있다.
마진을 얼마나 주느냐는 경쟁솔루션에 대한 다툼정도가 최우선일수도 있겠지만 결국 파트너가 얼마만큼 기여했는가로 따져서 책정된다.

그래서 벤더사들도 실질적인 영업은 파트너사 출신으로 채워놓고, 그 사람이 하던 고객사 영업은 말 잘듣는 해당 파트너사 후배직원으로 넣어두면 만사오케이다.

서로 좋은게 좋은거라고 형님 아우하며
윈윈 전략을 펼쳐간다.

그리고 채널정책이라고 파트너를 관리하는 전담 직원을 두고 그들을 감시하고 숫자를 부여하는 일을 맡기기면서 이번에는 어느파트너가 얼마정도 딜을 따오고 숫자를 가져오는지 경쟁시키기도 한다.

하지만 달도 차면 기울고
화려했던 꽃도 시들기 마련이다.

물극필반이라 했던가.

좋을때는 다 좋지만 반드시 힘들어지는 순간들이 다가오게 되어있다.

기술의 발전은 한해한해 놀라울정도로 빠르고,
그에 따른 시장 패러다임은 바뀌게 되어있다.

기존 솔루션에 대한 경쟁관계는 나날이 심화되어져만 가니, 저가수주가 이어지게 되면,

처음에는 파트너의 마진이 줄어들게 되고,
다음으로 벤더사의 마진이 줄어들게 된다.

그런데 결과적으로 죽게되는건?
파트너사가 먼저다.

특히 단일 벤더 비중이 높을수록....그 위험의 리스크는 커질수 있으니, 시장을 읽는 눈을 가진 파트너사는 전략적으로 외교를 잘해야 한다.

여기서 외교가 채널이라는 역할이다.
즉 어디로 붙을지, 어디로 줄을 서야할지 잘 판단해야 한다는 말이다. 지금은 한개벤더사의 비중이 높더라도 언제든 갈아탈 준비는 되어있어야 한다.

특정 벤더사의 힘이 세고 실적이 좋다면 괜찮다.
국사시간에 배운 중앙집권, 지방분권체계로 이해하면 빠르다.

특정 벤더사가 중앙집권하고,
실적에 따라 TOP 10개의 상위 파트너사들을 선정해서 줄을 세운다. 그리고 사업부를 관리하는것처럼 실적비교를 하며 못하면 좀 잘하라고 쫑크를 주기도 한다.

기분 나빠도 별수없다.
이미 시스템 자체가 특정벤더 솔루션 판매에 최적화 되어있고 바꾸기 어렵다. 그리고 말 잘 들어야 할인이라도 조금더 잘해준다. 먹고 살려면 해야한다.
하지만 장기적인 관점에서는 리스크가 크다..

환경이 바뀌면,
규모가 좀 더 작은 파트너사들이 빨리빨리 다른 환경에 적응할것 같지만 그렇지 않다.

오히려 외국 벤더사들이 더 혁신적이고 살길을 찾아서 애쓰고 파트너사를 교욱하기도하고 설득한다.

그래도 잘 변하지 않는게 파트너사이다.
전략은 따로 없다. 잘 나가는 벤더사 찍어서 따라하기이다..그런데 그것도 참 쉽지않아보인다. 체계를 바꿀수가 없고 그만큼 트렌드도 못따라갈뿐만 아니라 마인드도 약하다.

벤더사 입장이야,
아까도 얘기했지만 기술력과 브랜드, 가격적인 측면에서 경쟁력만 갖춰져있다면 문제될게 없다.

그것을 따라와줄수 있는 파트너사만 같이 가면 되는 것이다.

아니면 극단적으로 파트너사를 배제해야하는 상황이 오면 그렇게 하면 된다..

그런데 파트너사는??
따라가지 못하면 죽는다. 밑보이면 죽는다.
어정쩡한 태도로 일관해도, 선점 당해서 반죽음이다.

하지만 전략이 있고, 영업력이있고 자금이 있다면 살아남는다.

기존 사업이 설사 아니라도 전략적으로 셀링만 가능하면 살아남기때문이다.

현재 당신이 위치한 상황은 어떠한가......